Kritikken av utredningsinstruksen bommer på målet
I den senere tiden har flere kritisert utredningsinstruksen for å være utdatert og lite tilpasset dagens problemstillinger og situasjon. Vi mener at mye av det som kritiseres skyldes beslutningsprosesser og kultur, ikke instruksen i seg selv.
Av partner og leder for BDO Consulting Morten Thuve, og Jan Høegh, direktør i BDO Consulting
Kritikken kan sammenfattes i to punkter.
Hoveddelen av kritikken gjelder tidsbruk og manglende fleksibilitet:
• Det tar alt for lang tid fra et behov er identifisert til en løsning er på plass
• Metoden er så stiv at løsningene den fører til ikke tar hensyn til ny teknologi og endret behov.
Ingen av kritikkpunktene er nødvendige konsekvenser av instruksen.
Vi må skille mellom beslutnings-grunnlag og beslutnings-prosess
Utredningsinstruksen skal sikre at godt beslutningsgrunnlag.
At «ting tar tid» er så velkjent i offentlig sektor at de fleste byråkrater forstår hva du mener om du bare sier «T T T». Dette var et kjent fenomen også lenge før utredningsinstruksen ble til omkring årtusenskiftet, og kan dermed neppe forklares med instruksen.
Årsaken er nok heller for en del at det i byråkratiet er bedre å unngå feil enn å gripe muligheter. Da er det tryggeste ofte å vente og se.
Mye av grunnen til at T T T er også offentlige beslutningsprosesser. I et seminar 19. mars 2024 i regi av Partnerforum, et samarbeid mellom Universitetet i Oslo og BI, ble det anslått at av de 5 til 15 årene det tar fra et problem er erkjent til løsningen er på plass, tar selve utredningsprosessen 1 til 3 år, det vil si omtrent 20 prosent av den samlede tiden.
Det er gode grunner til at offentlige beslutningsprosesser skal være grundige. For å få ned tiden fra behov til løsning kan det nok likevel være mer å hente i beslutningsprosessene enn i utredningsfasen.
Stivheten skyldes ikke først og fremst metoden
Kritikken av metodens stivhet skyldes nok mer hvordan metoden brukes enn metoden i seg selv.
Utredningsinstruksen er nært knyttet til statens prosjektmodell, som i hovedsak bygger på prosjektmetodikken PRINCE2. Denne bygger i sin tur på syv styrende prinsipper. Det første av disse er «Kontinuerlig forretningsmessig forankring». Det betyr at man i det minste ved alle milepæler skal stoppe opp et øyeblikk og tenke over om behovet fremdeles er tilstede og om løsningen fremdeles virker hensiktsmessig.
Her støter vi igjen på at det er bedre å unngå feil enn å gripe muligheter. Det kan nok redusere viljen til å bruke denne anledningen til å justere eller til og med terminere et prosjekt, som systemet inviterer til.
Kjerneproblemet er trolig mer knyttet til kultur enn til metode
Utredningsinstruksen er ikke perfekt, og kan sikkert også ha godt av «Kontinuerlig forretningsmessig forankring».
Imidlertid tyder mye på at det største problemet ikke er instruksen, men kulturen den anvendes i.
Kulturendring er svært vanskelig. Da er det kanskje både enklere og raskere å justere utredningsinstruksen for å ta hensyn til kulturen: I dette tilfellet ikke bare åpne for justeringer underveis, men kreve at behovet for justeringer vurderes og at disse vurderingene dokumenteres ved hver milepæl.
Det trenger ikke ta mye tid, men kan hjelpe oss å unngå svært dyre feilskjær.