Mot, vilje og evne til omstilling

Disse spørsmålene stille Nina Cecilie Kulås, direktør i Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ), i en artikkel i siste nummer av Stat & Styring.

Hun understreker at omstilling ikke bare handler om å gjøre ting på nye måter, men også om hva vi kan slutte å gjøre. For å få til reell omstilling kreves det mot – politikere må orke å stå i stormen når upopulære beslutninger skal gjennomføres. Dette krever kanskje også flere kompromisser og felles standpunkt på tvers av partiene.

Kulås påpeker at omstilling vil kreve mot, tydelig lederskap og ikke minst kunnskap, og vil stille forvaltningen overfor vanskelige avveininger og valg i årene fremover. Forvaltningen må både gjøre de riktige tingene og gjøre tingene riktig – effektivisering gjennom tydelige prioriteringer og kuttinger, men også å skape mer verdi for samfunnet med tilgjengelige ressurser.

Den sterke viljen til omstilling

Når det gjelder viljen til omstilling, tegner Kulås et optimistisk bilde. Statsansatte-undersøkelsen viser at hele 93 prosent av ansatte i staten er drevet av et ønske om å bidra til et felles gode. Ansatte ønsker å gjøre en forskjell og brenner for samfunnsoppdraget sitt. De trives på jobb, er engasjerte og opplever stor grad av tillit fra sine ledere. Dette er en betydelig styrke å bygge videre på.

Klimaet for nytenkning, takhøyden og rommet for å prøve ut nye ideer oppleves også som ganske godt. Ledere i staten mener at endring og omstilling bør prioriteres høyere de neste årene. Om lag to av tre statsansatte har stått i endring og omstilling de tre siste årene, og snaut halvparten opplever at det relativt ofte skjer endringer i måten oppgavene løses på.

Viljen til omstilling handler i stor grad om menneskene i systemet – deres motivasjon, engasjement og ønske om å bidra til samfunnet. Dette utgangspunktet for å drive omstillingsarbeid i staten er derfor godt.

Den begrensede evnen til omstilling

Mens viljen til omstilling er til stede, er bildet mer komplisert når det gjelder evnen. Evnen til omstilling dreier seg om rammebetingelsene som forvaltningen opererer innenfor – lov- og regelverk, struktur og organisering, ressurstilgang, men også styrings-, beslutnings- og budsjettprosesser.

Et notat fra DFØ viser at statens styring ikke legger godt nok til rette for helhet og prioriteringer. Dette manifesterer seg på flere måter:

Detaljstyring som begrenser handlefrihet: Detaljert styring på innsatsfaktorer og aktiviteter, kombinert med økt tilsyn og kontroll, gir mindre handlefrihet og binder ressurser i ulike deler av forvaltningen. Oppgaver og myndighet er delegert ut til kommunene for å styrke lokaldemokratiet, men parallelt har det blitt innført flere individuelle rettigheter, bemanningsnormer, krav om rapportering og mer kontroll i form av tilsyn. Hensynet til rettssikkerhet, likebehandling og forsvarlighet har vært drivere for denne utviklingen, men det begrenser samtidig handlingsrommet.

Fragmentert sektorvis styring: Staten styrer de ulike sektorene ulikt, og summen av de enkelte styringskravene forsterkes nedover i styringslinjen. Når dette møter kommunene, blir det samlede styringstrykket stort og mulighetene for å se tjenestene i sammenheng blir vanskeligere.

Budsjettprosessproblem: Den statlige budsjettprosessen har vært for lite innrettet på helhetlige og strategiske diskusjoner. Det har vært for mye fokus på smått og for lite om det store. Samtidig har dagens budsjett- og styringssystemer få insentiver som støtter opp under innsats og samarbeid på tvers av sektorgrensene.

Motsetningen mellom vilje og evne

Her fremstår kjernen i artikkelens argumentasjon: Det er en fundamental motsetning mellom den sterke viljen til omstilling hos de ansatte og den begrensede evnen som systemet gir. Mens ansatte er motiverte, engasjerte og ønsker å bidra, hindres de av strukturelle rammebetingelser som ikke legger til rette for de nødvendige endringene.

Kulås påpeker at alt regelverk, alle tiltak og alle fagområder har sine forsvarere – både i forvaltningen og ute blant brukerne. Forståelsen av behovet for mer grunnleggende endring og evnen til å prioritere har kanskje ikke vært like høyt oppe på agendaen. Dette viser at selv med vilje, mangler systemet den nødvendige evnen til å gjennomføre omstillingen.

Veien videre

Kulås understreker at departementene har for lite kapasitet og kompetanse på omstillings- og endringsarbeid. Tett samspill og dialog mellom departementene og underliggende virksomheter om endringsbehov, muligheter og forutsetninger er viktig. Ledere spiller en avgjørende rolle, og må sørge for tydelig og åpen kommunikasjon samt legge til rette for reell medbestemmelse.

Kulturendringer kan ikke besluttes og tar lang tid. Her må hver enkelt starte hos seg selv og reflektere over hvilken kultur det er for omstilling i egen virksomhet. Omstilling tar tid, krefter og krever tålmodighet.

Kulås konkluderer med at viljen til omstilling er der, men evnen må vi jobbe for å gjøre enda bedre. DFØ er klare for å støtte forvaltningen i dette viktige arbeidet som venter de kommende årene.