Overdrevent forsiktig kultur

En fast komite under den britiske regjeringen, Komiteen for standarder i offentlig liv, publiserte nylig en rapport som avdekker hvordan manglende kultur i offentlige organisasjoners styrer for å oppdage faresignaler og generelt en overdreven defensiv organisasjonskultur har bidratt til store offentlige skandaler.

Rapporten "Gjenkjenning og respons på tidlige faresignaler i offentlige organer" identifiserer kulturelle svakheter som et sentralt problem i offentlige institusjoner.

Katastrofale følger

Komiteen har studert skandaler som Grenfell-brannen i en boligblokk i London i 2017, hvor 72 mennesker døde, Windrush- saken hvor immigranter var blitt fengslet og deportert ulovlig på 70-tallet, Infected Blood-saken hvor tusenvis av pasienter ble infisert med Hepatitt på grunn av dårlig kvalitet på blodoverføringer og Post Office Horizon IT-skandalen hvor postmestere i hele landet ble fengslet for underslag som de ikke hadde begått, men som skyldtes et dårlig IT- system

Til tross for ulike omstendigheter, deler disse skandalene et felles mønster: en sviktende kultur i styrene til organisasjonene som hadde manglende evne til å identifisere risiko og var dominert av en defensiv holdning til kritikk og bekymringsmeldinger.

Motvilje mot å lytte

Rapporten fremhever særlig at en "overdrevent forsiktig organisasjonskultur" er et gjennomgående kjennetegn ved offentlige organer som har vært ansvarlige for store svikt. Denne kulturen kjennetegnes av motvilje mot å lytte til og handle på bekymringer, samt en manglende evne til å lære av tidligere feil. Et kritisk funn er at styrene ofte mislykkes i å ha effektivt tilsyn med problemer og bekymringer som oppstår i organisasjonen.

Sir Matthew Rycroft, tidligere statssekretær i Innenriksdepartementet, sa til komiteen under granskingen at når noe går galt, som i Windrush-skandalen, er det aldri slik at ingen visste om problemet. "Det er alltid noen som visste," sier han.

Problemet er at disse personene ofte er på lavere nivåer i organisasjonen og føler at de ikke har en stemme eller at det ikke er deres jobb å varsle. Den nødvendige kulturendringen, understreker Rycroft, er å sikre at "hver eneste person vet at de har en stemme og bruker den stemmen til å flagge sine bekymringer."

Behandling av signaler

Blant de 20 refleksjonspunktene rapporten presenterer, er flere direkte rettet mot å forbedre organisasjonskulturen:

• Finnes det klare og velkjente måter for ansatte å ta opp bekymringer formelt?
• Hvordan sikrer ledelsen at disse varslingskanalene har tillit i organisasjonen?
• Hvordan beskytter organisasjonen varslere fra å bli utsatt for represalier?
• Er det tydelig hvem som er ansvarlig for beslutninger i organisasjonen?

Rapporten understreker at arbeidet med å forbedre kulturen er avgjørende for å unngå fremtidige skandaler. Slikt arbeid innebærer å skape en kultur der det å si fra om bekymringer og lære av feil sees som en personlig plikt og verdsettes av alle i organisasjonen. Målet må være å skape en kultur preget av åpenhet, læring og ansvarlighet, i motsetning til den defensive kulturen som har dominert.

Støvede hjørner

En sentral forutsetning for denne kulturendringen er ledere som er nysgjerrige og villige til å "undersøke i støvete hjørner" av organisasjonen, altså områder som får lite oppmerksomhet. Rapporten fremhever at ledere må være villige til å stille kritiske spørsmål om data og innsikt som samles inn, og aktivt søke etter potensielle problemer før de eskalerer.

Dataanalyse og potensielt kunstig intelligens løftes frem som verktøy som kan støtte denne kulturendringen ved å gi bedre innsikt i organisasjonens utfordringer. Men teknologi alene er ikke løsningen – det er den menneskelige kulturen og viljen til å handle på informasjonen som er avgjørende.

Stat & Styring bruker kunstig intelligens til å sammenfatte og sammenstille tekst fra autoritative og kjente kilder. All tekst kontrolleres og bearbeides manuelt av redaksjonen.