Skandaløse forventninger

"Du visste at et var risiko i dette prosjektet, hvorfor startet du det da?" Dette spørsmålet fikk NAV-sjefen av en stortingsrepresentant. Og det gjorde et sterkt inntrykk på ham at et medlem av Stortingets kontroll- og konstitusjonskomitè ikke forsto risiko.|"Du visste at et var risiko i dette prosjektet, hvorfor startet du det da?" Dette spørsmålet fikk NAV-sjefen av en stortingsrepresentant. Og det gjorde et sterkt inntrykk på ham at et medlem av Stortingets kontroll- og konstitusjonskomitè ikke forsto risiko.

Den tidligere NAV-sjefen Joakim Lystad fortalte om denne episoden på Feiltrinnkonferansen til Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) denne uken. Det er en konferanse som fokuserer på hvordan frykten for å gjøre feil, kan hemme fornying og innovasjon i offentlige virksomheter. Og noe av denne frykten kommer blant annet fra den forståelsen av risiko som Lystad opplevde under høringen i Kontroll- og konstitsjonskomiteen. Det er en slik manglende forståelse av risiko som fører til frykt for å gjøre feil, frykt for å lage skandaler. - Dette er kjernen i det Difi holder på med i dag, sa Lystad. - Du må akseptere risiko, ellers får du ikke gjort noe. Styre forventninger Joakim Lystad er en meget erfaren offentlig leder. Han har blant annet vært leder i Mattilsynet under store kriser omkring bakterieinfisert kjøtt, og han var leder for NAV i en periode som ble preget av såkalte IT-skandaler. I dag er han spesialrådgiver i Helse- og omsorgsdepartementet.  I 2012 ledet han NAV under oppstarten av det såkalte Moderniseringsprogrammet - et enormt ambisiøst teknologi-prosjekt. Det skulle brukes milliarder av kroner på å fornye de digitale systemene i NAV, og det viste seg at ambisjonene var for høye. - Vi skjønte raskt at vi hadde problemer, men vi hadde lite digital kompetanse i direktørmøtet. Vi skjønte ikke de røde tallene vi fikk inn og det var store uenigheter om hva vi skulle gjøre. Jeg følte meg ganske alene og visste ikke når jeg skulle trekke i nødbremsen. Uheldig ro Men han trakk i nødbremsen etter 3/4 år. Programmet ble omorganisert og flyttet inn i mindre, fagstyrte prosjekter. Lystad mener at  det viktigste de lærte var  å styre forventninger, forventninger om hva som kan bli resultatet. Det er ofte et gap i virkelighetsforståelsen mellom viktige aktører, i Stortinget, mediene, kontrollorganene, men også blant fagfolk og leverandører.  Dette gapet kan styres gjennom blant annet å kommunisere forventninger på en måte som minimerer risikoen. Alt i alt mener Lystad at det ofte skapes forventninger om null feil i offentlig sektor. Det betyr at uheldig ro blir belønnet mer enn nødvendig uro. Smidige prosjekter En annen representant for NAV ga innsikt i hvordan organisasjonen i dag styrer digitale prosjekter. Berit Norum jobber med å digitalisere oppfølgingen av sykefravær. Og sykefravær er en av de største oppgavene som NAV håndterer. Det er 950 000 sykemeldte personer i Norge hvert år. Hver femte av de 8 millioner telefoner NAV får handler om dette. Så det er viktig å få det digitalisert. Det jobber 20 personer med. De sitter i ett rom og har all kompetanse som trengs for å gjennomføre digitaliseringen. Men akkurat hvordan det skal skje blir til under veis. Det finnes ikke en omfattende kravspesifikasjon som tradisjonelt har vært utgangspunktet for slike prosjekter. Kravene og løsningene blir til underveis. - I dette lille prosjektet vårt, unngår vi å planlegge for mye, sa Norum. - Vi unngår å svare på hvordan det endelig skal se ut. Men målet er helt klart: Vi skal digitalisere sykefraværsoppfølgingen. Vi vet hva vi skal løse, men vet ikke hva vi skal lage. Dette er blant annet fordi brukerne skal være med underveis