Utredningsverktøy som ikke er tilpasset virkeligheten

Av Hanne-Cecilie Bjørka, leder av D-box

Offentlig sektor har knappere med ressurser til disposisjon, men problemene blir verken færre eller enklere. Ressursene må derfor brukes bedre. Det innebærer blant annet at politikere og andre beslutningstakere må fatte gode beslutninger basert på gode beslutningsgrunnlag. Både utredningsinstruksen og veileder i samfunnsøkonomisk analyse skal hjelpe oss med det, se figur 1. Likevel viser en undersøkelse gjennomført av DFØ at en stor andel utredninger er mangelfulle. Og når beslutninger skal følges opp, ser vi dessverre stadig eksempler på at man har bommet grovt i utredningen som lå til grunn. Det gjelder både kostnadsestimater og beregning av gevinster. 

Min påstand er at budskapet, i form av kravene som stilles og metodene som anbefales, i mange tilfeller ikke er tilpasset den virkelige verden.

Men enda mer alvorlig er det når det viser seg at utredningen har bommet i beskrivelsen av problemet (symptom og rotårsak) og som en følgefeil av det: hva som er det rette tiltaket. I juni lanserte DFØ en ny og mer brukervennlig veileder i samfunnsøkonomisk analyse. Men er en bedre formidling av det samme budskapet rett tiltak for å løse rett problem? Jeg mener det er på tide å vurdere om de kravene som stilles og de rådene som gis er egnet for å fatte riktige beslutninger, særlig knyttet til komplekse utfordringer som krever innovasjon og innsats fra flere aktører. Min hypotese er at vi kunne fått bedre beslutningsgrunnlag, bedre beslutninger og bedre ressursbruk hvis vi hadde åpnet opp for andre typer utredninger, bruk av annen kompetanse og andre metoder enn det utredningsinstruksen og veileder i samfunnsøkonomisk analyse legger opp til.

Infoboks/Figur 1: Sammenhengen mellom de seks spørsmålene i utredningsinstruksen og de åtte arbeidsfasene i en samfunnsøkonomisk analyse
Kilde: Veileder i samfunnsøkonomiske analyser - 1. En innføring i hvordan statlige tiltak skal utredes | DFØ (dfo.no)

Flere utredninger er mangelfulle og bommer, hvorfor?

Til tross for tydelige krav og omfattende veiledning viser en undersøkelse gjennomført av DFØ at utredningskvaliteten er for dårlig (Tilfredsstiller statlige utredninger utredningsinstruksens krav? Statusmåling 2019 | DFØ (dfo.no)). Man trenger heller ikke lese mange aviser for å finne eksempler på utredninger som viser seg å ha bommet totalt både når det gjelder kostnader og gevinster, problemforståelse og hvilke tiltak som virker. Ifølge DFØ sin undersøkelse er noe av det mest utfordrende å beskrive problem og mål, samt identifisere og beskrive tiltakets virkninger. Når det spørres om hvorfor dette er vanskelig, oppgis mangel på tid, ressurser og kompetanse, samt politiske føringer (smalt mandat). Den nye veilederen i samfunnsøkonomisk analyse skal være mer brukervennlig og gjøre det enklere å lage gode beslutningsgrunnlag. Det kan kanskje bøte på noen av problemene, men jeg er usikker på om DFØ har fulgt sine egne instrukser og veiledere og tatt seg god nok tid til å svare på spørsmålet: Hva er problemet? For så å vurdere ulike tiltak.

Min påstand er nemlig at rotårsaken til dårlige beslutningsgrunnlag og dermed dårlige beslutninger ikke er at budskapet i dagens instrukser og veileder ikke når frem eller at man ikke klarer å leve opp til kravene på grunn av mangel på kompetanse, ressurser og tid. Min påstand er at budskapet, i form av kravene som stilles og metodene som anbefales, i mange tilfeller ikke er tilpasset den virkelige verden. Problemet er altså ikke at utredere gjør en dårlig jobb, men at grunnforståelsen av hva et beslutningsgrunnlag bør inneholde av informasjon ikke er tilpasset komplekse problemer og det som må til for å løse dem på nye og innovative måter som er tilpasset innbyggere og brukere. Det fører til at vi får beslutningsgrunnlag som snarere villeder enn opplyser beslutningstakere og beslutninger som står i veien for heller enn å legge til rette for å utvikle gode og brukervennlige tjenester og løsninger. Dette gjelder særlig når komplekse utfordringer som krever innovasjon skal løses. Så hva baserer jeg denne påstanden på?

Ulike problemområder er nettopp det; ulike

Når man har knapphet på ressurser, kan det virke logisk at man vil vite helt presist hvilke tiltak man skal bruke dem på og at man velger de tiltakene som gir mest mulig effekt for innsatsen. Og ettersom en viktig oppgave for beslutningstakere i tiden fremover vil være å prioritere mellom ulike tiltak og problemområder, kan det virke fornuftig at alle beslutningsgrunnlag skal være mest mulig like slik at det er enkelt å sammenligne på tvers. Problemet er at ulike problemområder er nettopp det, ulike – og at ikke alle problemområder er av en slik karakter at det er mulig å fremskaffe detaljert innsikt i tråd med kravene i nevnte instruks og veileder allerede i utredningsfasen.

Cynefin er et konseptuelt rammeverk for problemløsning og beslutningstaking som oftere og oftere blir vist til og brukt i offentlig sektor (også i DFØ), se figur 2. Det beskriver fem beslutningskontekster: det klare, det kompliserte, det komplekse, det kaotiske og forvirring. Rammeverket skal hjelpe ledere å identifisere ulike problemer og situasjoner, og hvordan disse bør følges opp.​ Modellen vektlegger at valg av problemløsningsmetode må reflektere problemets grad av kompleksitet og uforutsigbarhet. De klare problemene løses på kjente måter, de kompliserte med god praksis, mens komplekse utfordringer krever en skrittvis og utforskende tilnærming for å finne løsninger, hvor bruk av fremvoksende praksis er nødvendig.​ 

Det er særlig viktig å skille mellom det kompliserte, som er mat for eksperter og faglige utredninger (her kan utredningsinstruksen og samfunnsøkonomisk analyse passe), og det komplekse og uforutsigbare, som er egnet for at team på tvers av virksomheter og fag utforsker og tester ulike hypoteser og løsninger. En viktig forskjell er at det ordnede området (åpenbart og komplisert) preges av stabilitet og at man kan forstå relasjonen mellom årsak og virkning (kausalitet). I det uordnede området har man derimot mange ulike og usikre faktorer som spiller inn. Mange av faktorene vil dessuten påvirke hverandre så det er vanskelig å skille mellom årsak og virkning, og noen ganger har man så mye dynamikk at analysen blir utdatert før man får satt løsningen ut i live (kilde: Rammeverk for dynamisk nyttestyring, Anbefalinger fra Stimulabprosjektet “Tverrsektoriell styring og utvikling av sammenhengende tjenester”. Gjennomført oktober 2021 - mars 2023, på oppdrag fra Skatteetaten, NAV og Brønnøysundregistrene).

Figur 2 Cynefin  Illustrasjon: Halogen

Det er grunn til å tro at det er svært ujevn, og til dels svak bevissthet om dette blant ledere i forvaltningen. Det tas heller ikke høyde for disse forskjellene i nevnte instruks og veileder hvor de samme kravene gjelder for alle tiltak som har virkninger utover egen virksomhet. Vel og merke er det slik at hvor omfattende utredingen skal være vil variere ut ifra problemets egenart, og dette vurderes ut ifra følgende kriterier: jo større virkninger et tiltak har, jo mer grundig skal utredningen være. Problemet er at det gjerne er slik at tiltak som skal løse komplekse problemer som regel vil ha store virkninger. Sagt med andre ord: de problemområdene som ikke egner seg for denne typen utredning er de som skal utredes grundigst.

Det er forståelig at beslutningstakere ønsker et brukervennlig beslutningsgrunnlag som gjør det så enkelt som mulig å fatte beslutninger. Men et brukervennlig beslutningsgrunnlag kan ikke bli viktigere enn et beslutningsgrunnlag som tar inn over seg den faktiske kompleksiteten. Det vil i så fall gi et beslutningsgrunnlag som er villedende, selv om det fremstår som opplysende. Et overforenklet bilde av den faktiske situasjonen og de valgene man står ovenfor vil heller ikke gi beslutningstakere tilstrekkelig informasjon, selv om de kanskje har en opplevelse av å ha oversikt og kontroll. I mange tilfeller er det rett og slett ikke mulig å utrede seg ut av risiko.

Kan det skade å svare på seks spørsmål?

Det er lett å tenke at det ikke kan gjøre noe skade å svare på seks spørsmål, og et gjennomgående budskap i både utredningsinstruksen og veileder i samfunnsøkonomisk analyse er at det er bedre å svare litt på alle spørsmålene enn å ikke svare i det hele tatt. Men etter å ha jobbet 18 år offentlig sektor hvor jeg både har deltatt i og fulgt med på en rekke utviklingstiltak er min påstand at det gjør det. La meg nevne noen negative konsekvenser.

En god problemforståelse er helt avgjørende for å komme frem til de rette løsningene. Riktignok er utredningsinstruksens første spørsmål: Hva er problemet? Videre står det i veilederen for samfunnsøkonomisk analyse at «det er viktig å huske på at problembeskrivelsen er fundamentet for resten av utredningen og er avgjørende for å tenke nytt og for å unngå å låse seg til et bestemt tiltak. Ved å rette oppmerksomheten mot problemet som skal løses, åpnes det opp for å tenke bredt, og det blir enklere å finne alternative tiltak i neste arbeidsfase». 

Men det hjelper dessverre lite når det gis alt for dårlig veiledning i hvordan man finner frem til en god problembeskrivelse; både når det gjelder hva slags kompetanse man trenger og hvilke metoder man bør bruke. I veilederen trekkes behovet for relevant sektor- og fagkompetanse og samfunnsøkonomisk metodekompetanse eksplisitt frem, men det er ikke tilstrekkelig. Ut ifra et innovasjonsperspektiv burde for eksempel designkompetanse- og metode vært løftet frem. Gjennom blant annet Stimulab finnes det mye erfaring og en rekke eksempler på hvordan en dårlig problemforståelse står i veien for å løse problemet og hvordan en designtilnærming er godt egnet til å finne en dypere forståelse av problemet, som igjen hjelper oss å finne de riktige løsningene. La meg gi to eksempler.

Eksperimentering og rask læring

Å fornye førerkortet er enkelt for de fleste. Like enkelt er det ikke hvis du har fylt 80 år, er syk eller kjører tunge kjøretøy. Da må du fornye førerkortet hyppig og fordi det er mange aktører som må bidra og flere manuelle arbeidsprosesser er oppgaven svært kompleks og tidkrevende. I sin tid ble den faktisk identifisert som en av de største tidstyvene i forvaltningen. Utfordringen hadde da allerede vært gjenstand for tre utredninger uten at det hadde ført til noen forbedringer. I 2017 fikk Statens vegvesen sammen med Helsedirektoratet, Politidirektoratet og Direktoratet for e-helse midler gjennom Stimulab til prosjektet Vilkår for førerett. Først da de benyttet designmetodikk lyktes deltakerne endelig med å etablere en felles forståelse av det komplekse problemet. Ved bruk av systemisk design og en tverrfaglig tilnærming fikk de belyst avhengighetene mellom aktørene, hvordan de kunne løse utfordringene i fellesskap og hvilke gevinster de skulle oppnå. De kom frem til et løsningskonsept og en programorganisering som har gjort flerårig utvikling mulig. Kilde: stimulab-brukerorientert-offentlig-innovasjon.pdf (doga.no)

Vi finner igjen mye av det samme i arbeidet med livshendelsen alvorlig sykt barn. Her er det mange aktører involvert og tjenestetilbudet er fragmenterte. En undersøkelse viser at familiene til disse barna i gjennomsnitt bruker 400 timer i året på å finne informasjon og koordinere alle tjenestene barnet trenger. Det tilsvarer 2,5 månedsverk. Det er et så høyt tall at det er vanskelig å fatte. Det forelå i utgangspunktet mye kunnskap, men det var i hovedsak kunnskap om hva som ikke fungerte, veldig lite om hvorfor det var slik. Men ved hjelp av tilskuddsmidler fra Stimulab-ordningen i 2021, fikk arbeidet tilført prosessbistand og innovasjonskompetanse. Ved bruk av blant annet design fikk de avdekket brukerbehovene og utfordringsbildet, samt forankret en felles problemforståelse på tvers av alle aktørene (Utdanningsdirektoratet, Statped, Helsedirektoratet, Direktoratet for e-helse, Arbeids- og velferdsdirektoratet, KS og Flekkefjord kommune). 

Det ble samtidig åpenbart at denne utfordringen ikke kunne løses ved hjelp av noen enkeltstående prosjekter og en tradisjonell tilnærming. Det var behov for en flerårig og helhetlig innsats på tvers av sektorer og forvaltningsnivå. Og fordi sammenhengene mellom tjenestene er komplekse og det er usikkert hvordan ulike tiltak vil slå ut i praksis, er det ikke mulig å utrede hvilke tiltak som er de rette. Svaret ble derfor en ‘mission-tilnærming’ med fokus på eksperimentering og rask læring. På den måten kan eksperimenter og tiltak som viser seg å treffe behov skaleres videre til demonstratorer eller implementeres nasjonalt, mens eksperimenter og tiltak som ikke gir verdi, avvikles. Utvikling og ‘utredning’ skjer parallelt.

I et presset budsjett kan det synes krevende å rettferdiggjøre å gå en vei inn i det ukjente, hvor man ikke kan love konkrete resultater. Men erfaringene fra arbeidet med livshendelsen alvorlig sykt barn er at det er en produktiv tilnærming, som effektivt bidrar til treffsikre og innovative løsninger. Det at prosjektet har vært en del av Stimulab har gitt arbeidet tryggere rammer og en aksept for å jobbe annerledes og eksperimenterende. Kilde: Case: Missions i livshendelsene | Digdir

Problemforståelsen bommer

Kjennetegn ved komplekse utfordringer er at det gjerne ikke finnes noen klar enighet om omfanget av problemet, og det er mange faktorer som påvirker hverandre. Dette gjør det vanskelig å få øye på relasjonene mellom årsak og virkning, og man kan derfor ikke analysere seg frem til en løsning. Den tradisjonelle tilnærmingen til å svare på utredningsinstruksen kommer rett og slett til kort, gang etter gang, noe eksempelet over viser tydelig.

DFØ skal ha honnør for å ha trukket frem metoden «Hvorfor x 5» i veilederen. Men når du ser eksempelet de bruker på hvor nyttig metoden er, kan man lure på om de har skjønt hva dette dreier seg om. Eksempelet viser hvordan de ved å spørre seg selv fem ganger klarer å komme seg fra observert problem «stort frafall i videregående skole» til underliggende problem «læreplanen er rettet mot elever som vil studer videre». Sistnevnte er etter min vurdering langt fra en problembeskrivelse som beskriver de underliggende problemene. I slike komplekse utfordringer, som frafall fra videregående skole, er det etter all sannsynlighet også flere underliggende problemer. 

Dette er viktig å få frem slik at tiltakene som utvikles faktisk er i stand til å løse problemet. Problemforståelsen i eksempelet fra veilederen er verken egnet for å tenke bredt nok eller nytt nok om mulige tiltak for å løse problemet med frafall i videregående skole, men leder oss rett inn i tiltak rettet mot lærerplanen – og kun det. Det finnes miljøer i DFØ som har kunnskap om og kompetanse i hvordan man kan jobbe for å finne gode problemforståelser, men det kan synes som disse fagmiljøene ikke har vært tilstrekkelig involvert i arbeidet med veilederen.

Det finnes miljøer i DFØ som har kunnskap om og kompetanse i hvordan man kan jobbe for å finne gode problemforståelser, men det kan synes som disse fagmiljøene ikke har vært tilstrekkelig involvert i arbeidet med veilederen.

Et annet problem er at både utredningsinstruksen og samfunnsøkonomisk analyse tvinge oss til å beskrive alternative tiltak på et altfor tidlig stadium, og altfor detaljert. Dette gjelder særlig når målet er å løse komplekse problemer som krever innovative løsninger. Komplekse problemer preges av ustabilitet, at det er mange faktorer som påvirker hverandre og at det vanskelig å få øye på relasjonen(e) mellom årsak og virkning. Da kan man ikke analysere seg frem til en løsning. For å forstå komplekse utfordringer og hvilke tiltak som kan løse eller bøte på utfordringen, må man eksperimentere, forstå resultatet og så respondere (Snowden, 2007) – og det må helst skje i den virkelige verden ved konkrete uttestinger, ikke ved et skrivebord. I slike tilfeller vil det være direkte ødeleggende å tvinge seg til å gi en beskrivelse av ulike tiltak på et så tidlig stadium (før man har begynt utviklingsarbeidet) som ifølge veileder i samfunnsøkonomisk analyse skal inneholde følgende elementene:

• hvem som er tiltakets målgruppe
• tiltakets omfang og kvalitet
• hvem som skal gjennomføre tiltaket
• tidsrammen for gjennomføringen av tiltaket
• hvordan tiltaket skal finansieres
• nødvendige tilretteleggende aktiviteter eller sentrale forutsetninger som må være oppfylt for å lykkes med tiltaket (for eksempel regelverk som må endres for at tiltaket skal kunne gjennomføres)

I beste fall er det å identifisere tiltak så tidlig på problemområder som ikke er egnet til det kun sløsing av ressurser. I verste fall gir det føringer for det videre arbeidet som gir suboptimale løsninger og dårlig bruk av viktige ressurser. Når man skal lage løsninger som er brukerorienterte, formålseffektive og som krever innovasjon, må man ha en åpen tilnærming i utviklingen. Man må stå i flere faser samtidig og jobbe iterativt mellom utforsking, utvikling og uttesting. Hvis man derimot allerede i beslutningsprosessen binder seg til et tiltak, gir det dårlige betingelser både for reell brukertilpasning og innovasjon. La meg gi et eksempel.

I 2013 startet Asker kommune og Husbanken et samarbeidsprosjekt. De skulle teste ut tjenestedesign som metode i utviklingen av «Fremtidens boligkontor». Til tross for at de i tidlig fase både hadde vært innovative og fremtidsrettede, fant de ut at de hadde bommet i sine antakelser om hva som var det mest effektfulle tiltaket. For da de begynte å snakke med brukerne, fikk de raskt tilbakemelding om at de ikke ønsket et boligkontor. Brukerne ønsket et sted de kunne få hjelp til å mestre hele livssituasjonen for hele familien. Heldigvis evnet både Asker kommune og Husbanken å gå bort fra det de i utgangspunktet hadde besluttet. Det er det ikke alle som har mot eller mandat til å gjøre. Resultatet ble Asker velferdslab; et helhetlig tilbud som retter seg mot innbyggere eller familier med behov for sammensatte og tverrfaglige tjenester. Gjennom Asker velferdslab tilbys innbyggeren og deres familie et helhetlig kommunalt tilbud i motsetning til den mer tradisjonelle «silo-tankegangen» der hver tjeneste blir tilbudt uavhengig av hverandre. Løsningen ble altså noe helt annet enn det man klarte å se for seg da man besluttet igangsetting til tross for at man i dette tilfellet hadde vært både innovative og fremoverlente. Asker velferdslab har vunnet innovasjonspriser i inn- og utland og de har sammen med PwC dokumentert at denne måten å jobbe på gir langsiktige gevinster. Asker velferdslab | Asker kommune

Så hva er alternativet?

Det er lett å peke på alt som ikke virker, men ikke alltid like lett å komme med nye løsninger over bordet - og godt er det. Jeg tenker nemlig ikke at jeg alene har forutsetninger for å skissere et nytt alternativ til utredningsinstruksen og veileder for samfunnsøkonomisk analyse, men la meg skissere noen spor jeg tror det vil være hensiktsmessig å jobbe videre med.

• Tverrfaglig gjennomgang av anbefalinger knyttet til kompetanse og metoder

I veilederen for samfunnsøkonomisk analyse starter alle kapitlene som beskriver en arbeidsfase med å skissere hvilke arbeidsoppgaver som skal gjøres og hvilken type kompetanse som er viktig i denne fasen. I kapitelet til fasen hvor problemet skal beskrives, er DFØ tydelig på at det trengs tverrfaglig kompetanse. Behovet for relevant sektor- og fagkompetanse og samfunnsøkonomisk metodekompetanse trekkes eksplisitt frem. Det er ikke noe galt i det, problemet er alt det som ikke står der. Hvis DFØ i større grad selv hadde jobbet tverrfaglig med dette og samarbeidet med egne og eksterne fagmiljøer som har kompetanse på innovasjon i offentlig sektor, kunne de ha gitt gode og viktige råd om kompetansebehov og metodebruk i denne fasen.

Det samme gjelder arbeidsfasen hvor tiltakene skal identifiseres. Der står det riktig nok også at det er viktig med personer som kan bidra til å tenke bredt. Men her burde de vært mye mer konkrete i anbefalingene.

• Åpne opp for andre typer utredninger

Jeg mener også vi må åpne opp for at ikke alle beslutningsgrunnlag skal svare ut alle kravene i utredningsinstruksen slik de nå er formulert, men at det bør lages alternativ. I forbindelse med problemformuleringen bør det stimuleres til refleksjon knyttet til om det i denne utredningen er riktig å identifisere tiltak allerede i utredningsfasen.

Som jeg har nevnt tidligere, viser både teori og praksis at særlig det å identifisere tiltak på et tidlig stadium kan være både bortkastet ressursbruk og negativt begrensende for det videre utviklingsarbeidet. Jeg mener det i mange tilfeller vil være en bedre løsning med tanke på formålet med instruksen (bedre ressursbruk) å lage et alternativ for de områdene det verken er mulig eller ønskelig å gi detaljerte beskrivelser av alternative tiltak i utredningsfasen. Cynefin er et rammeverk som kan egne seg til å gi støtte til å sortere hva slags type problem som skal utredes på hvilken måte: åpenbart, komplisert eller komplekst. Det er også verdt å se nærmere på om det er noe å hente fra sluttrapporten til StimuLab-prosjektet Tverrsektoriell styring og utvikling av sammenhengende tjenester – hvordan lykkes vi? Der presenteres det et rammeverk for dynamisk nyttestyring som blant annet handler om hvordan man kan bruke innsikt til å fatte gode beslutninger, selv om innsikten ikke er av en slik karakter at den kan svare ut spørsmålene i utredningsinstruksen.

En mer detaljert beskrivelse av hva dette alternativet burde inneholde må utforskes nærmere, testes og justeres i samarbeid mellom relevante fagmiljøer og praksisfeltet. I Doga har vi allerede begynt å utforske et alternativt regime knyttet til å beslutte oppstart av utforsking- og utviklingsarbeid på komplekse problemområder. Istedenfor å identifisere alternative tiltak i tidlige faser, fokuserer vi på å utvikle en god problemforståelse (med forbehold om at denne også kanskje vil måtte endre seg under utviklingsarbeidet), identifisere potensiell verdi hvis problemet blir løst/håndtert på en bedre måter (og eventuelle negative virkninger), ulike strategier for å jobbe videre med å finne mulige løsninger og ressursbruk knyttet til disse. Kort sagt: stille riktig diagnose før man skriver ut medisin. Vi utforsker også mulighetene for å legge opp til en mer iterativ beslutningsprosess med hyppigere beslutningspunkter basert på andre faser en de som beskrives i Prosjektveiviseren.

• Kartet kan ikke være viktigere enn terrenget

Det er en god tanke at man ønsker å gjøre det enkelt for beslutningstakerne, men hvis det fører til at man gir et overforenklet bilde av den faktiske situasjonen og de valgene man står ovenfor er det å gjøre beslutningstakerne en bjørnetjeneste. Innenfor de ordnede problemområdene (jf. Cynefin) er det sikkert mange tiltak som er godt egnet for å utredes etter utredningsinstruksen og veileder i samfunnsøkonomisk analyse, men når situasjonen og problemområdene blir komplekse og kaotiske er ikke dette gode verktøy. Da er man ikke i posisjon til å skissere ulike tiltak i en slik detaljgrad nevnte instruks og veileder legger opp til – og det er heller ikke ønskelig. Å påtvinge det i et slikt tilfelle kan gi inntrykk av at det er viktigere å få et brukervennlig beslutningsgrunnlag som gir et oversiktlig bilde av virkeligheten enn å finne de beste løsningene. For å følge disse kravene når det ikke er mulig å gi gode svar vil gi falsk trygghet, et dårlig beslutningsgrunnlag og dårlig bruk av ressurser.

Noen vil kanskje hevde at utredningsinstruksen og veilederen i samfunnsøkonomisk analyse gir fleksible rammer og at det jeg skisserer er noe man allerede kan gjøre. Mitt svar vil da være: den oppfatningen er i så fall lite utbredt. Men hvis det virkelig er sånn, må DFØ ta ansvaret for å gi tydelige signaler om dette i sitt veiledningsmateriale, samt gi gode råd om hva det vil kreve av kompetanse og metode. Det gjør de ikke i dag.

Om D-box

Hanne-Cecilie Bjørka er leder av D-box og har tidligere blant annet vært utredningsleder i Kommunal- og distriksdepartementet. D-box er et senter for innovasjon i offentlig sektor som eies av Arkitektur- og designhøyskolen i Oslo, Handelshøyskolen BI og Design og arkitektur Norge. D-box bruker designmetodikk, tverrfaglig kompetanse og brukerfokus for å øke innovasjonsevnen og skape transformasjon i offentlige sektor. Målet er å gjøre morgendagens Norge til et bærekraftig og inkluderende samfunn. D-box (d-boxnorway.no)