Fjern oppgaver som ikke trengs

Innovasjonsagenter og innovasjonsdørvakt var blant tiltakene som ble foreslått da deltakere fra stat, kommune og bydel gikk sammen om å finne veien til en god innovasjonskultur.

Et nytt nettverk for innovasjon i offentlig sektor hadde forrige uke sin første ordinære samling. Da deltakere på tvers av forvaltningsnivåer skulle foreslå tiltak som kan skape kultur for innovasjon, kom de blant annet med forslag om innovasjonsagenter med fullmakter og en innovasjonsdørvakt som skal sørge for å fjerne oppgaver som kan ignoreres.

Kulturen henger sammen med hvordan virksomheten er organisert. Mange var enige om at det trengs tid og rom for at innovasjon skal bli prioritert i praksis, og at dette er noe som ledere må rydde plass til ved å fjerne oppgaver som faktisk ikke trengs å gjøres. Noen la også vekt på at det finnes propper i systemet, og stilte seg spørsmålet: Er det noen som må dø? 

Innovasjon i bydelen

En som gjerne kunne ha blitt titulert innovasjonsdørvakt, er bydelsdirektør Tore M. Andresen. Under nettverksmøtet fortalte han om hvordan bydel Nordstrand har klart å skape en kultur for innovasjon ved å snu om på organisasjonen.

Tidligere var bydelen sterkt preget av mål- og resultatstyring og bestiller- utfører-modellen. Andresen fortalte hvordan de for seks år siden innså at måten de jobbet på ikke ga det ønskede resultatet i møte med brukerne. Bydelen endret ledelsesmodellen, begynte å jobbe med tillitsstyring, å myndiggjøre mellomledere og bygge relasjonskompetanse.

– Vi har jobbet systematisk med å bygge kompetanse i organisasjonen. Vi tror det gjør noe med kulturen, sa Andresen.

De begynte å sende ansatte på et høgskolekurs i innovasjon. Bydelsdirektøren tok på seg oppgaven med å verne om de ansattes tid til å studere og ga dem gjennomslag for nye ideer.

Andresen la vekt på at det er nødvendig å øve gjennom å prøve.

Bydelsdirektør Tore M. Andresen i Nordstrand bydel har klart å skape innovasjonskultur i bydelen.

– Sannsynligheten for at det skal gå galt, er større enn at det lykkes, sa han. – Det er lov å gjøre feil! Men alle feil skal være nye. Vi må ha en forventning om at folk lærer av feilene de gjør, og deler dem så andre kan slippe å gjøre samme feil, la han til.

- God innovasjon skjer på tvers

Kan Politidirektoratet, Helse Bergen og bydel Nordstrand lære noe av hverandre? Det er i hvert fall målet for det nye nettverket for innovasjon i offentlig sektor i regi av D-Box, et nasjonalt senter for innovasjon​ i offentlig sektor. D-Box ble etablert i juni 2020 som et partnerskap mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Handelshøyskolen BI og Design og arkitektur Norge (DOGA). Målet med det nye nettverket de har dratt i gang, er at deltakerne både skal få lære om ny forskning, metoder og verktøy for innovasjon, at de skal få dele erfaringer, få hjelp til å løse utfordringer og at de skal få møte aktuelle samarbeidspartnere.

– Veldig mange av de gode innovasjonene er løsninger på tvers av stat og kommune. Derfor er det spennende at det er ønske om et nettverk med deltakere fra både stat og kommune, sier leder for D-Box Hanne-Cecilie Bjørka.

I tillegg til de allerede nevnte virksomhetene har nettverket deltakere fra Nav, Skatteetaten, Kriminalomsorgsdirektoratet, Helsedirektoratet, Norsk Helsenett, Oslo, Bærum og Nordre Follo kommune.

– Dette nettverket har vært en gave, sier en av deltakerne, assisterende bydelsdirektør Vildgun Jakobsen i bydel Nordstrand. – Vi får innsikt i hvordan andre jobber med innovasjon, vi får gode tips og påfyll av kunnskap. Det å jobbe sammen med andre som er opptatt av innovasjon og ikke minst få et felles språk, er veldig fint. Dessuten er det bra at det er et langsiktig, forutsigbart løp for nettverket, det gjør det lettere å delta. 

En kulturell reise

Vildgun Jakobsen beskriver utviklingen hennes egen arbeidsplass har hatt de siste seks årene som en kulturell reise.

– Med den organisasjonsformen vi hadde tidligere, med fokus på drift og kontroll, ble det lite innovasjon og utvikling. Vi har tatt i bruk ulike verktøy og metoder for å snu kulturen, endre tankesettet og skape et større «vi» i bydelen, sier hun.

Hun legger til at det fortsatt er mange rapporteringskrav fra andre enheter, og at de ikke har fått frigjort mye tid til å jobbe med innovasjon.

– Det er klart at det er travelt, men når vi først har begynt å jobbe med innovasjon frigjør det energi, sier hun.

Bare det siste året har bydelens innovasjonskultur ført til at de har utviklet et eget bemanningsverktøy, at de har tatt i bruk et nytt verktøy for å dele kunnskap om brukere mellom ulike tjenestesteder, og at de har startet studiosendinger om utvikling i bydelen. Snart skal de ta i bruk VR-briller for å la ansatte øve på situasjoner de kan oppleve i møte med brukere.

I tillegg har bydelen laget sitt eget innovasjonslaboratorium, der de samler ansatte på tvers av avdelinger og tjenester for å jobbe med et problem i fellesskap. De har flere samlinger i løpet av et halvt år tid, der de utvikler et konsept og en prototype for å teste ut mulige løsninger i liten skala. På den måten har de oppdaget måter ulike avdelinger kan samarbeide på med gevinst for alle parter.