Kulturen som skaper skandaler
Kulturen har spilt en stor rolle for skandalene i noen av våre viktigste samfunnsinstitusjoner. Det er en kultur som ofte havner i en blindsone når organisasjoner skal utvikles.
I flere store skandaler de siste årene er det blitt pekt på organisasjonskulturens rolle i skandalene I NAV/EØS-skandalen ble det pekt på at en kultur for ikke å stille kritiske spørsmål var en av årsakene til de feilaktige beslutningene. Dette skapte den blindsonen hvor disse avgjørelsene ikke fikk nok oppmerksomhet til at de kunne korrigeres.
"Nav har vært preget av en forvaltningskultur med klare svakheter", skrev granskerne som studerte NAVs håndtering av krav til opphold i Norge for trygdemottakere. "Det har ikke vært tradisjon for å stille spørsmål ved etablerte sannheter eller si fra om problemstillinger som ikke er ens eget ansvar." [1]
For mye tillit
I forbindelse med avsløringen av Stortingsrepresentantenes pendlerboliger og reiseregninger har ordet ukultur blitt trukket fram flere ganger. Denne ukulturen er blant annet beskrevet som et sett av holdninger hvor Stortingsrepresentanter har en følelse av særstilling i forhold til andre folk og at de fortjener generøse ordninger fordi de arbeider så hardt.
Økonomiprofessor Tor W. Andreassen mener at ukulturen også har et annet trekk: "Omfanget vitner om en ukultur som har utviklet seg fordi Stortingsadministrasjonen har basert sin kontroll på tillit til våre representanter. Det er nobelt like mye som naivt." [2]
Også havariet til fregatten Helge Ingstad i 2018 skyldtes delvis en svak kultur mente granskerne, en kultur som var preget av for mye tillit: "Brobesetningen var også en del av en kultur som var preget av stor tiltro til hverandres ferdigheter, og det kan ha medvirket til at de opplevde god kontroll og dermed var mindre årvåkne og sensitive overfor svake signaler om fare." [3]
Kultur som myte
Gjørv-kommisjonens fokus på kulturen i politiet og beredskapskulturen generelt i forvaltningen forut for 22- juli terroren er jo veldig kjent og har preget oppfatningen av den katastrofen.
Tre akademikere som har gjort en fersk analyse av Gjørv-kommisjonens rapport, kritiserer kommisjonen for ikke å ta kulturen i politiet alvorlig nok når den analyserer hvordan katastrofen kunne utspille seg. De mener at kommisjonens overflatiske behandling av kulturen i politiet bærer preg av at kultur delvis er en mytisk restkategori som brukes for å beskrive noe man ikke forstår eller har vilje til å gå dypere inn i. Kultur blir ofte sett på som en del av en organisasjon som ledelsen kan manipulere for "å skape overenstemmelse mellom strategi, struktur og kultur". [4]
Selv mener de tre akademikerne på Høgskolen i Innlandet at kulturforståelsen i Gjørv-kommisjonens rapport bærer preg av et instrumentalistisk syn på kultur, mens kultur i virkeligheten er noe som er langt dypere integrert i organisasjoner enn bare et lederinstrument: "Det er noe en organisasjon er, ikke noe den har. Denne emergente kvaliteten gjør at det ikke er mulig å styre kultur direkte. I stedet må målrettet kulturell endring fasiliteres, lokkes fram på indirekte vis i en prosess der man behandler ansatte som etisk reflekterte individer."
Blinde for kultur
Den viktigste konsekvensen av den manglende forståelsen av kultur er ifølge forfatterne Hans Christian Høyer, Jens Petter Madsbu og Bent Sofus Tranøy at de store utredningene og tiltakene om fulgte etter Gjørv-kommisjonens rapport, og som skulle reformere politiet etter katastrofen, ikke tok hensyn til kulturens rolle. Både Politianalysen og Nærpolitireformen er preget av en rutinemessig anerkjennelse av kulturens betydning, men uten at dens rolle i oppbyggingen av et bedre politi tas alvorlig. Det er mye snakk om kultur, uten at det blir gjort et forsøk på å forstå den, eller finne redskaper som kan bedre den.
Henning Bang er førsteammanuensis ved Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo og er en ekspert på organisasjonskultur som er mye brukt i statlig forvaltning. Hans syn forsterker inntrykket som gis av de tre akademikerne fra Høgskolen i Innlandet. Til Stat & Styring sier Bang:
- Inntrykket mitt er at politikere, ledere og ansatte fokuserer mye på kultur når skandalen først er et faktum, men at de fokuserer alt for lite på det i hverdagen, og FØR katastrofen er skjedd. Dette kan ha flere årsaker – for eksempel at de undervurderer betydningen av kulturen som årsak til at katastrofen skjer, at de er blitt blinde for ukulturen som er oppstått, eller at de for så vidt ser problemer i kulturen, men ikke vet hva de skal gjøre med det.
Verktøy for kultur
Bang mener at for å endre kulturen i en organisasjon må man bruke flere redskaper samtidig:
- Spørsmålet ledere som ønsker å utvikle kulturen kan stille seg er: Hva må vi gjøre for å få folk til å handle på måter som er i tråd med hva vi ønsker, og det lenge nok til at det blir en kollektiv vane som de ikke tenker over? Det er mange måter å gjøre dette på.
Bang trekker fram tre verktøy som kan brukes for å bedre kulturen:
- Skjeler vi til forskningen på hvordan man endrer kollektive vaner og kultur, ser vi at det hjelper hvis folk forstår hvorfor de skal gjøre ting på en annen måte enn tidligere, hvis de inspireres til det gjennom å ha rollemodeller som oppfører seg på denne måten, hvis det får positive konsekvenser å oppføre seg slik, og negative konsekvenser å ikke oppføre seg slik. Kulturendring kan lykkes hvis de måles på om de oppfører seg som forventet og får tilbakemeldinger på i hvilken grad de lykkes med det, og hvis det lages systemer og strukturer rundt dem som gjør det lett for dem å oppføre seg slik (også kalt «nudging»).
[1] NOU 2020:9 Blindsonen
[2] NHH Bulletin 20.9.2021
[3] Statens havarikommisjon for Transport: RAPPORT Sjø 2019/08
[4] Hans Christian Høyer, Jens Petter Madsbu og Bent Sofus Tranøy: Kultur som designvariabel: En advarsel. Kapittel i : Bjørn-Tore Blindheim, Lars Klemsdal og Kjell Arne Røvik (red.) Design av organisasjon. Universitetsforlaget 2021.
